Конференция завершена. Ждем вас на Saint HighLoad++ в следующий раз!

Технический директор: вроде бы ему все можно, но нельзя... Менеджмент крупных проектов

Доклад принят в программу конференции
Артем Каличкин
ГК ЦФТ

Работал разработчиком, аналитиком, менеджером проектов, продуктов и т.д. Всегда уделял особое внимание организационным проблемам взаимодействия команд, видимым по-своему с каждой из позиций. Опираясь на полученный опыт, уже 15 лет занимается организацией разработки, эксплуатации, сопровождения mission critical-продуктов разной степени сложности.
Старший преподаватель в НГУ.
Технический директор Faktura.ru.

Тезисы

Что в случае, когда техдир вырастает вместе с командой и ему нужно ее развивать на новые уровни, что, когда техдир приходит в уже сложившуюся команду и ему нужно ее прокачать, ему необходимо погрузиться практически во все аспекты продуктов, команды, процессов. Очень важно не забывать правильно делегировать! Иначе команда не будет расти. Но в какой-то момент времени делегирования становится недостаточно, а персональное участие техдира в процессах, где он раньше был, начинает мешать.

Я прошел три этапа:
1) Персональное участие в максимуме процессов, участие в принятии всех решений, как орг., так и тех. Этот этап необходим. Если вы растете в техдира вместе с командой, то он ну просто естественный, эволюционный. Если вы пришли, то он необходим, чтобы у вас случилась "метанойя" с вашим новым детищем. Все, что с ним связано, должно уложиться и упаковаться внутрь вас для глубинного понимания. Здесь вы, как правило, работаете от целей, которые, как правило, довольно наивны.
2) Делегирование и взращивание. Со временем вы начинаете четко понимать, от кого из членов команды что можно ожидать, кто что потянет, кто — нет. И вы начинаете строить Управленческую команду. И это не только формально руководители. Это и лиды, обязательно техлиды и тимлиды. На этом этапе вы работаете от целей и от проблем. При этом проблемы здесь нужно уметь выявлять на базе метрик, и эти метрики начинают корёжить цели. А значит — значит вам нужно построить не статичную Управленческую команду, в которой жестко прописано, кто за что отвечает, но сформировать команду Непрерывных изменений.
3) Генерация. Очень трудно и очень важно не пропустить момент перехода к третьему этапу. Когда делегирование уже даже не вопрос, и по большому счету делегирование — это уже задача ваших "лейтенантов". Здесь мы работаем уже не от проблем, и не от целей. Мы работаем от "собственного понимания миссии компании". Звучит так себе, но все именно так. Вы должны перестать выполнять поручения, соответствовать ожиданиям. Вы должны начать формировать эти ожидания и поддерживать отлаженный механизм их воплощения. Переход на третий этап, по моему опыту, самый трудный и практически нигде в ИТ-литературе неосвещенный.

В своем докладе я расскажу на примере конкретной команды с конкретными целями и проблемами, как я проходил первые два этапа и пытаюсь сейчас с пользой для всех выбраться на третий. Мы оттрекаем конкретные цепочки решений, как организационных, так и технических, и роли техдира в них по всем этим фазам. От шага: "этот конкретно техдолг берем в этот конкретно спринт"; до того, во что такие решения трансформируются для техдира третьего этапа.

Также я расскажу о тех методах дисциплины мышления, которые, с моей точки зрения, критично важны для Генерации на третьем этапе. Потому что важно генерировать не "трендовые фантазии", а то, что на самом деле важно для ваших продуктов. И я убежден, что генерация — это не "умудренное годами" умствование, а техническая методичная работа, которую вы обязаны делать, потому что без ее результатов команда будет работать, в лучшем случае, на основе процессов. Но не ориентиров! А это неизбежно стагнация.

И наконец, я разберу ожидания вашей команды от вас на каждом из этапов, и почему их нужно менять, менять осознанным усилием, настойчиво, и не обижаться, когда ваш программист вам говорит — это же твоя обязанность, ты и делай. И обсудим, что с этим делать, вместо того чтобы обижаться.

Другие доклады секции Менеджмент крупных проектов